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[cp]20220606管理七（四）剑听课笔记之七
企业顶层架构设计是老板课内容的重要组成部分，Cherry领教这部分内容是为了课的完整性，是属于加餐内容。
组织要拿到结果，不仅要追过程，过程的背后要有对应的体系。
组织要建立顶层的架构设计，在天地图中，搭建相应的管理系统。
在追过程中要建立六个系统，在拿结果中要建立三个系统，如何能拿到结果，要用三大系统：绩效体系，激励体系，辅导体系。
拿结果的三大系统是从顶层架构设计中长出来的。
二、关于组织顶层架构的案例与领教解读
马云在2019年退休时，说其实自己什么都不懂，不懂管理，不懂技术，不懂金融，阿里的成功其实是文化和制度的成功。马云的任务就是到全世界各地去找最优秀的人，然后用文化把他们吸引过来，但是我用制度把他们管好。马云搭档彭蕾，非常经典的诠释了什么叫高管、高管的责任：无论马云的决定是什么，我的任务只有一个，帮助把这个决定成为最正确的决定。老板都是梦想家，他都是拍脑袋拍目标的，但是作为管理者，就应该定一个导航系统，就是怎么把老板的决定变成最正确的决定。
马云说在2015年之前，想把阿里巴巴做102年，跨三个世纪。那个时候马云一直在思考一个问题：全世界很多人把公司愿景当口号，他自己是不信的，阿里巴巴相信自己能走过102年，首先我们自己要相信，并且保证它能实现。
马云就去全球去考察，发现中国的企业传承和全球的企业传承基本上就是两个路径：交给职业经理人，交给交给自己的小孩。马云不想走这两条路，想通过文化和制度传承。
马不想把阿里巴巴传给任何一个职业经理人，也不想把阿里巴巴传给自己的小孩，他希望用文化和制度的方式去传承，在决策层达成了一个共识，就是阿里要去发现培养支新的领导团队，用文化，用制度，用人才梯队去保证公司的传承。这是马云对顶层架构的一个思考。
一家公司要拿到结果，组织应该花时间在顶层架构设置上，同时管理者要三分战略，七分执行。
管理者要花大量的时间去做绩效、激励、辅导等等。
马云做的是顶层架构，也是一把手工程。
小企业经营业务，大企业经营组织。
组织只有真正花时间到组织里面，公司才能持续地长大。
组织创新是全球存量市场恶性竞争的自胜点。现在全球所有的市场基本上都在存量市场的恶性竞争，要求和倒逼每家公司都要做创新。
织我通常指的是企业，创新变成了所有赛道竞争对手的竞争自胜点。在这个过程当中，每个组织都会发现，人才跟不上业务的发展，是企业经营的永恒的难题。所以组织要研究企业商业的顶层设计，研究整体的治理架构。
在这个过程中组织能力优先于业务能力。组织能力就是公司一群人打群架的能力。
企业跟一个竞争对手的PK，首先PK的就是所有高管的能力，接下来就是PK各级管理者的能力，最后在是PK各级员工的能力，这叫组织能力，所以组织能力要优先于业务能力先长出来.
领导力要优先于组织能力。因为组织是由一个一个人组成的，领导力是每个管理者的载体，作为管理者一定要具备领导力，因为最后还是要落到每个人的领导力的上面。
结论：作为一个组织拿到结果的第一件事是要建立公司顶层架构。
三、企业经营三板斧--企业顶层架构
企业经营的顶层架构，就是这三大架构。
一个叫定战略，一个叫搭班子，一个叫建机制。
组织制度里面最重要的制度，就是三类。
第一类业务如何管理，第二类人才如何管理，第三类就是钱如何分配。组织的制度基本上就是这三件事。
业务制度里面重点要搭建三个体系。
一是如何定战略的体系，决定这个业务到底做还是不做。
定组织战略，先开战略共创会，创出方向，之后去做消费者调研和用户调研，最后进入战略决策会。
二是要建立一套Review制度。如果没有Review制度，做成功也好，做失败也好，是没有办法做复盘的。
三是要建立业务协同制度。当制度往下落的时候，协同制度决定了各个部门到底是孤军奋战还是各个部门打的是集团军作战。
顶层架构建的是决策制度，复盘制度，协同制度。
人们一直在思考“先有鸡”还是“先有蛋”。
简单而复杂的生命问题，哲学问题，逻辑问题。
管理者追过程是体力，脑力，心力的交汇。
组织要拿到想要的结果更是如此。
存在的组织本身是有全生命周期的。
组织中的人和事是有来处的，也是有去处的。[/cp]
1、三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。
2、在中国"执行力”一直以来就是一门非常热门的管理课程，但我们反思为什么执行力会成为中国培训的一种热潮呢？是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员工执行力不够。将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。
3、可是在西方发达社会，科学管理非常普及和应用很彻底的市场经济领域，确很少有人会提"执行力”这样的概念。在科学管理中，最基本的思路就是"计划、组织、领导、控制”（法国管理学者法约尔），管理的基础是—计划。
4、也可以说，目前国内许多企业之所以执行力不高的第一个要素，是缺乏明确的计划和目标，或者缺乏科学有效的计划目标制定的方法与工具，以及在定计划过程中的缺乏人性的思考和动人的艺术。
5、企业目标的确定，需要考虑的是三件事情的关系和平衡。"标准、时间、成本”，这三者是组织目标的核心，首先确定其中一个是准绳，打死也不能动的指标是什么。根据不同的项目，每个准绳进行的调整。
6、标准准绳——比如登月计划，就是以标准品质作为第一指标，保障一定可以安全登陆并返航，而金钱成本和时间都是可以有一定范围的调整。
7、时间准绳——比如奥运会开幕式，时间确定好了就是那一天，全世界的人和媒体都安排出来那个时间看中国了，而项目的成本和标准可以相应的调整。
8、成本准绳——比如投资项目，多少钱是已经定好了的，但花钱的周期和达到的收益比例是可以调整的。
9、同时标准、时间和成本每个都有一个变化的区间,不同的区间划分是为了不同层级的授权和监控用，这样标准、时间和成本就构成目标要求的一个边际。
10、同时，组织目标的确认需要符合SMART原则，也就是需要是明确的、可量化的、可实现的、可检查及有时间限制的一个准确目标。只有这样的目标才可能会实现与推动。
11、组织目标确认之后，最重要的是挖掘个人目标与组织目标的链接，让每个人的梦想发展与组织的目标协同一致，自然就会产生动力和主动性。具体的方法可以参考前期的文章-目标激励篇。
12、如果目标制定好就可以自然的实现，那还要管理者做什么。管理和领导的艺术和科学的结合，在追过程中是最具有创意和最具有现实性的。
13、在项目团队目标及分工明确的基础上，关键需要的就是控制与激励，就像一辆行进中的汽车，目标是制定目标地方向以及确定旅游的线路，而追过程是开车的全过程。控制是方向盘，激励是发动机。
14、控制的引入是整体追过程的一个非常重要的核心，授权最经常出现的问题要不是揽权，要不就是弃权。最现实的描写就是一收就慢，一放就乱。
15、揽权指的是事无巨细总要经过最高管理者的最后认可才能开始实施，结果管理者成为了整个项目最大的瓶颈，就像一个高速路上到处都是收费处一样，最后结局是下面的人闲死，老板一个人忙得晕头转向，结果不理想，老板骂员工无能，员工抱怨没有发挥的机会。出现揽权的原因一是由于自己对于团队没有信任感，任何事情都不放心，没有建立简单信任的团队关系；原因二没有培养好中坚管理者，一直只是重视事情发展，忽略了人的培养与发展。
16、弃权是指的是认为任务已经布置下去了，自己可以潇潇洒洒的当一个甩手的掌柜。结果往往是到了最后要结果的那一天，才发现事情根本没有进展到位，错漏百出，于是临时抱佛脚，修修补补，草草了事。客户对结果不满意，老板说员工没水平，员工抱怨老板不支持不给资源，只会秋后算账。解决弃权问题的方法一是设置里程碑，也就是说将一个大的长期的事情，列出多个时间点或标志事件点的小项目，就像高速路边的历程碑一样，计划进度与里程碑进度不一致的时候马上调整。方法之二是推动现场管理，最好管理者需要经常到员工工作的一线以及客户体验的一线去观察和发现问题，鼓励和支持团队的发展。
17、有这样一个故事，在路边有2个人，工作都很辛苦，一个在刨土挖坑，然后一个人马上用土推把坑填上。一问才知，他们本来有三个人负责栽树，一个人负责挖坑，一个人负责把树苗放进坑里，一个人负责填土，结果今天第二个人请假了，但另外两个人继续完成他们的本职工作。
18、虽然这两个人完成你他们的工作，但却没有取得任何真正的结果。故事一目了然，而真实的工作场景往往也是如此，就是当有了分工之后，会出现小团队利益，各扫门前雪，没有人为大的整体的项目负责，没有人及时的补位和主动承担。
19、本位主义是拿结果中特别要注意的，解决的方法主要是首先确定整体项目的负责人，任何事情没有责任到人，往往就代表根本没有人来做这件事。
20、而责任到人的前提又是责任、全力、利益和风险的一个系统沟通与安排，经常会出现有人责任一堆，权利没有，利益没有的情况，管理者千万记得人是趋利的生物，不能都当雷锋来用。古时将领上阵，都会有封印挂帅，手握兵符，还有掌握尚方宝剑的生杀大全，赢了就拜将封侯，输了满门抄斩之类。权责利的清晰是管理者需要沟通的。
21、其次是对结果的评价，你想要的结果是什么？小企业往往会非常关注业绩的成果，不注意团队成长的结果。也就是说，那记住的是，你的团队值多少钱，那么你的团队就能拿到多少钱的结果。业绩结果和团队成长都是我们要的结果，在阿里巴巴有这样一句话，叫借事修人，借假修真。阿里巴巴更加注重团队的成长，所以我们特别关注一个项目下来，首先是团队有没有在能力上、团队气氛上、整体配合度上有真正的提升，其次才有有没有拿到我们要的结果。往往是人对了，结果一定就是对的。
22、在执行力的三板斧中，定目标是基础和源头，追过程是重点和要点，拿结果是核心和价值。阿里土话说"没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾”，一致有战斗力的团队，必须要在过程流程运营中逐步成长，最终获得团队和业绩共同的提升。
说到这边书，那是某一天的中午经过公司一楼的时候看到一个工位上有一本橙色的书，上面写着几个字《三板斧》，这本书我经过看到了好几次，终于鼓起勇气问了这位同事，您可以借这本书给我看吗？于是我们加了微信，留下了联系方式，我借走了书。
阅读这本书的过程中，呈现在我脑海里面的都是过往的工作经历，和带着许多疑惑去阅读这边书。一开始被三板斧这几个字深深的吸引住了，为什么呢？什么是三板斧，在阅读的过程中能够解答我很多的问题，阿里的三板斧分为腿部，腰部，头部。
腿部：分别为招开人，建团队，拿结果
腰部：分别为揪头发，照镜子，闻味道
头部：分别为战略，文化（造土壤），组织能力（断事用人）
用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里管理修炼之路——九板斧。
招人是一切战略的开始，考核员工的两个标准：业绩，价值观。开人：心要慈，刀要快。
在用的过程中养人，在养的过程中用人。
团队的意义：一群有情义的人做一件有价值的事情；
思想团建1：统一的团队语言，符合和精神；
思想团建2：一个人的梦想是梦想，一群人的梦想是一个时代。
生活团建1：三个关键点：能玩到一起的才能干到一起。三个关键点：释放点，甜蜜点，记忆点。
生活团建2：五个一工程，一次体育活动，一次娱乐活动，一次集体聚餐，一次深度沟通，一次感人事件。
目标团建1：战争启示录：打仗是最完美的团建，是团建最高表现形式
1、大战前启动会的仪式感：启动内心，给信心，给方法，推氛围
2、大战中的黄金五件事：激励和节奏，检查树标杆，关怀，文化
目标就是结果，以结果为目标导向的努力才有意义。
2、定目标：目标制定，宣讲与分解
3、追过程1：辅导员工成长的五大秘密武器①培训机制，分析机制，陪访机制，演练机制，复盘机制。
4、追过程2：找到藏在日常管理动作中的诀窍①员工不会做你希望的，只会做你检查的。②管理者要用日报去追核心关键点。
5、拿结果1：做好复盘的三个重要维度①结果维度，②策略维度③团队维度
6、拿结果2：客户盘点，锁定高价值用户
提升管理者自己的领导力，是一种向上的思维方式，避免管理者出现本位主义，急功近利，圈子利益问题。
揪眼皮：开阔眼界，看的更清楚，（行业历史发展分析，竞争对手数据整理的分析，产品业务规划与发展分析）
揪胸膛：让自己受得了委屈，修炼自己强大的内心
心境：照自己的镜子，境观：做别人的镜子，境像：以别人为镜子
闻：一定要闻到事件的背后，闻到人的内心，闻到人的利益。
望-观察，闻-感受，问-沟通，切-调查
在团队中，优秀的团队管理者，应该是敏感地感觉团队温度的人，奖罚的时机是散发味道最好的时机
本书给予我们的非常大帮助，通过借书的经历告诉我们，只有主动才会有收获。
它教会了我们如何去做，作为一个对内的文化岗位来说，在大战役面前，这本书却是给了我们很多的方法，或许有些我们已经做了，也帮我们总结了出来，让我们更加的体系和完善。
