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精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除MUDA,进而达到为企业获取更多的利润.
在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下;
(1)好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.
(2)永无止境就是要追求 a)提高劳动生产力 b)减少不良率 c)缩短交期时间 d)降低库存 e)节省空间
(3)就是有问题才要改善，不要等待没有问题才去改善
(4)要打破传统一个人，固定操作一个工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发展.
(5)要掌握现场、现物、现实、现做、现查五项原则，不要仅仅看书面记录.
(6)有五十分把握即可尝试去做。不要等到一百分把握才去做改善.
(7)改善要经历尝试才能成功，不是一次就成功.
(8)要贯彻拙速巧迟精神，马上动手做。不要在会议室思考讨论.
(9)用头脑智慧去克服问题，不是用金钱解决问题.
(10)要朝理想姿态迈进，不要寻找说明不能做的理由
(11)理想姿态即是：a)依据产距时间生产 b)一个流生产 c)后拉式看板生产
(12)要发挥团队互助精神，不要单打独斗,要共同努力达成目标.
(13)要问五次为什么，找出问题的真正根源所在.
(14)先顾大局，例外情况要例外处理.
(15)要观察有否无駄(Muda)，无理(Muri)，无稳(Mura)，三无现象加以改善.
(16)改善固然可喜，维持更是重要.
(18)要具备改善循环四大意识: a)品质意识(Plan计划) b)维持意识(Do执行) c)问题意识(Check查核) d)改善意识(Action处置).
(19)医生开处方，病人要吃药,老师教改善，学生要维持.
(20)问题就是机会,改善就是赚钱.
一种是创新,但是必须应用最新,最好的科技或设备,这种方法必须投资大笔的金钱.
一种是改善,利用常识性的观念与方法,来达到提高的效果,不须花费多少金钱.
(1)信心:相信这些改善活动能给你带来好处.
(2)决心:下定决心赶快去做,不要忧郁不决.
(3)耐心:要永远持续地改善下去,成果自然呈现.
(4)关心:对员工表示出你的关心与重视之意.
(5)爱心:多用鼓励或者奖励的方式来激励士气.
改善活动的意义:在顾问老师指导下,由跨部门的成员组成的小团队,在特定的期间内改善特定的课题.
(1)起始会议(一般在会议室1-2个小时)
a)检讨上一期改善活动的进展成果;
c)由改善小组组长报告本期改善的主题.(涉及的报告主要有自主研究会登记表,价值流程图,作业人员配分表,标准作业表,成果记录表,改善前后对比表)
(2)在现场实施改善活动(第3-40小时)
a)所有改善小组成员及顾问老师均到现场进行改善.
b)依据改善八大步骤,进行改善活动.(八大步骤:拟定主题、设定目标、现状调查、原因分析、对策试行、效果确认、标准维持、未来改善计划）
c)要掌握五现原则(现场、现物、现实、现做、现查)
d)要以"拙速巧迟"的精神来进行改善.
(3)在会议室准备报告会资料(最后3-4小时)
主要准备的资料包括:价值流程图、改善事例、柏拉图、五问表、成果记录表、未来计划。
a)各改善小组报告改善活动。(涉及的表格：自主研究会登记表、价值流程图、改善快报、柏拉图、五问表、改善事例、改善成果表、标准作业票、作业人员配分表(改善后）、未来计划）
要点：主题的写法要按照动词+名词的描述.比如提升劳动生产力，缩短交期时间等等。
要点：选定与改善主题适当的衡量指标。用改善前指标与改善的目标指标达到指标量化。
使用表格：时间观测表、价值流程图、作业人员分配表、标准作业组合票、加工能力表、柏拉图、五问表、改善成果表。
要点：是现状调查，而不是数据收集、现况调查意味着同时进行“寻找真因”、要掌握五现原则。
使用表格：改善快报、五问法、作业人员分配表。
要点：利用“发掘真因七手法”即是：五现法、五问法、比较法、放大法、解剖法、地图法、潜水法。
要点：a)消除三无，即无駄.无理、无稳。b)拙速巧迟 c)用头脑智慧去解决问题，而不是用金钱去摆平问题。 d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。
使用表格：每小时生产状况表、生产排程表、改善成果表。
要点：效果若不好，要重复3-5步。成果要数量化。
使用表格：标准作业票、作业人员分配表、每小时生产状况表、生产排程表、作业标准书、人为疏失表。
要点：应加强目视管理工具，一旦有异常情况发生，要立即采取措施纠正行动。
要点：先建立一条示范线供观摩学习，然后尽量将改善的行动扩展到其他的地方。
(1)劳动生产力=产出量/劳动力投入(生产力=产出/投入).
(2)交期时间=库存数量/每日生产速率
制造交期时间=(材料+在制品+成品)/每日生产速率
生产交期时间=在制品/每日生产速率
(3)直通率=[(总生产数-总不良数)/总投入生产]*100%
(4)可动率=可动时间/生产计划时间
(5)三准率=准量率*准时率*准序率
准量率=实际良品产出率/计划良品产出率
准时率=按订单要求完成的良品数/计划完成数
准序率=依照顺序完成的项目数/生产的计划顺序项目数
(6)供货总合格率=品质效率*成本效率*交期效率(QCD)
(7)换模时间:因产品型号更改而必须更换模具或重新安排生产条件而停止生产的时间.
换模工时:因换模而耗用的人工工时.
http://blog.vsharing.com/hpj168/A564077.html
1、近期，参加了单位组织的精益生产管理培训班学习，聆听了精益管理专家陈鹏老师的授课。通过形象，生动的实例，受到了一次愉快而深刻的思想，管理知识教育。进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。
2、以下是我个人学习以后的一些心得体会：
3、首先，深刻了解到精益生产管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。老子云:"天下难事，必做于易；天下大事，必做于细".还提了想成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。对于企业是一样的道理，现实的工作中，需要做大事的机会非常少，多数人，多数情况下只能做一些琐碎，单调的事情，或平淡，或鸡毛蒜皮。但这就是工作，这就是生活，每一个个体成为不可缺少的基础。工作中往往因一件小事而导致全盘否定，就会出现100-1=0的现象.因此，在现代管理中细节决定实体发展的成败。
4、其次，自身而言，通过学习意识到，在工作中要摆正自己的位置，合理定位，做好自己的事情.如果把企业必作"人"一样的系统，把总经理或领导层比作"头"，把中层管理比作"身体"，把基层人员比作"肢体"，如果一个企业，每一个人都能合理"定位"，能认识自己所处的地位，干好自己应干好的工作，发挥好自己的"专长"，就能在工作中游刃有余，左右逢源，不然很可能就是寸步难行。
5、第三，就企业而言。认为应该加强本企业的文化建设。完善自身的管理机制.随着市场经济的高度发展，企业在精益生产管理的应用上，特别是社会分工越来越细，专业标准越来越高的社会趋势下，精益生产管理的重要性日见明显。就上所述，精益生产管理是种意识，观念，是种态度与文化。因此，在企业中实施精益生产管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，企业在竞争中才能步步为赢!
6、总之，过这次培训班学习，使我系统，全面地了解了精益生产管理的深邃，洞悉了精益化管理在现实工作，生活中对于个人，企业乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作，放眼未来，与广大同仁们一起，发挥每一个人的作用，为企业的发展打下良好的基础！
1、一、精益生产之于车间现场管理的作用
2、精益生产的内涵是企业以客户需求为主导，运用现代管理方法对企业资源进行有效配置和合理使用，以最大限度地谋求企业经济效益的生产方式。企业车间的高效运转离不开有效的现场管理，精益生产在车间生产中的主要作用是现场改善，即对生产现场的人、机、料、法、环等生产要素管理的深化。现场改善的作用有：提高企业生产效率，提升产品质量，降低企业成本。
3、二、精益生产视域的车间现场管理重点
4、5S管理是整理、整顿、清扫、清洁、素养的总称。在5S管理中，整理指对车间现场有用、无用物品的区分管理和清理，它可以方便作业，改善作业环境；整顿指将来物品进行定量、定位整顿；清扫指对工作场所的清理打扫，整顿和清扫的目的都是减少生产过程中的干扰因素，提高设备和人力工作效率；清洁是指将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果；素养指员工工作中形成的安全、整洁、清洁等好习惯、好风尚。车间现场5S管理措施如下：首先，区分车间内的物品，做好车间内有用物品的计量工作，统计焊机、气动扳手、气钻等工装设备的数量和种类，将无用物品如废弃刀具、灯具、螺栓螺母等清理出车间。接下来，针对物品摆放混乱问题，管理者要进行车间定置管理。
5、车间定置管理的内容有：根据生产实际绘制定置图及工位产品类型，明确产品的存放位置，如将短期不用物品清除出车间另行保管，将带有油脂的抹布、刀具残片等高危废弃物放入危废箱，将待检材料堆放整齐。通过物料位置调整、数量清减优化车间物料存放秩序，改善车间环境，优化设备布局。如果车间内工装检具积压严重，还要在车间内筹建工装检具库，由专人负责暂时不用的工装检具的收集、保养和维护工作。为了降低成本、提高工具利用率，管理人员除了做好工装检具的保管工作外，还要做好工具发放、回收登记。车间管理人员则要以提升工作效率为核心，给员工施加适当的压力，争取通过规范化、标准化管理促使员工养成良好的工作习惯。
6、精益生产价值流改善。价值流指从原材料转变为产品并赋予其价值的全部活动。精益生产价值流改善就是借助于价值流图来分析企业增值和非增值活动，进而消灭浪费、降低成本。具体来说，企业管理者可通过物流、信息流的整体绘制，将车间管理划分成若干个含有多个单元功能的价值流，同时识别和明确那些用以监督价值流的指标如质量指标、成本指标、传输指标和安全指标（QCDS），由每个价值流的管理者对价值流的盈利能力负责；在此基础上，车间生产管理部门要重新设计车间生产流程，以减少生产浪费和非增值工作。车间价值流负责团队则要定期召开QCDS价值流指标汇报会，总结管理经验，讨论车间生产环节存在的问题，为公司决策提供参考依据，进而影响车间乃至企业生产标准、成本分摊、业务绩效变更。
7、对企业进行价值流图析，并不是一件简单容易的事，它即需要对企业价值流的各环节充分了解，更要能灵活应用IE/精益生产各改善手法，以便识别问题点，提出改善方向与改善方案；现状我国大部分制造企业还是在专业顾问的指导下完成价值流图析。如价值流中的增值活动，它是指直接为顾客创造价值的活动。在焊接车间所谓的增值活动主要是焊与工件之间火花冒起的短暂时刻，可能不到1秒钟，但为完成这焊接这短暂时刻的作业，可能需花费好几分钟去做非增值活动，如搬运、存储、修整等，这些活动对于客户来说并没产生价值，相反这些活动多了还可能会对客户产品价值产生一定的损坏；对于车辆制造的底盘车间主要是扣动气动扳螺栓真正转起的那短暂时刻。
8、对于制造业的员工，你会发现，再不用苦于为寻找不到改善点而发愁，而是遍地都是待改善的浪费点，把这些浪费消除，减少企业的成本，把它转换成利润，这样，你在企业里待着就会有遍地是黄金的感觉。浪费的消除。企业生产中的浪费主要有七种，分别是生产过剩、库存、等待、搬运、过度加工、不良品和不必要的移动；另还需注意消除往往容易被忽视的两大浪费：未被使用的员工的创造力和管理的浪费。车间管理者要本着精益管理理念，严格执行生产责任制，禁止不良原材料、半成品流入后道工序，减少不良品产生的概率。其次，车间管理人员要通过精益改善优化物料供应系统，提高产线平衡率，减少生产等待浪费、搬运浪费、操作员动作浪费，提高生产效率。
9、丰田汽车为什么效率那么高，很重要的就是他们有勇于暴露问题的精神和让问题浮出水面的手段，只有让问题显现化，才会引起大家的重视。简单的例子：如你设计的产品有质量问题，在制作过程中产生异常，且短时间内不能解决，车间可以把产品继续往下流到后面来处理；也可以整线停下来，等着你的处理。如果车间采用继续流转的处理方式，这时你也许会暂时感觉很庆幸，可以回办公室慢慢分析问题，再给出解决办法；但如果车间的处理方式选择了后者，整个车间的人就看着你给出解决方案；更重要的是，在后续的设计过程中你的会更加的谨慎、小心，你会去构思如何防止错误发生的办法，这样你的设计质量将会得到显著提升。车间采用停线或非停线的方式等待问题的处理，很大程度上可以判别管理者对异常问题的重视程度，有破例长期采用停线方式来等待问题处理的公司，其生产问题必定越来越少，产品质量必将会越来越好。丰田的安灯系统就是产生于这种“建立立即暂停制度以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化”的生产原则
10、三、企业精益生产的车间现场管理建议
11、精益生产能否推行下去，与员工思想观念、企业管理制度尤其是绩效考核制度是否健全有着直接关联。因此，在精益生产管理中，企业要加强员工培训和教育，如借助于企业文化的方式宣传企业精益生产理念，有针对性地对全体员工进行精益生产方法培训，以提升员工认识和执行力，构建一个有利于精益生产的内部环境。其次，企业要尽快制定精益生产实施方案，在企业范围内推行标准化生产，定期召集技术、生产、物流、品管部门主管了解精益生产推进情况。与此同时，企业要尽快建立健全内部绩效考核制度和奖惩制度，对员工表现、精益生产执行情况进行客观评价，夯实精益生产有效落实的基础。
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